Оценка квалификации сотрудников по компетенциям

Проект следующей опции программы.

Реализация этой опции планируется в первом полугодии 2020 года. Сейчас проект находится на стадии обсуждения технического задания.

Цели и задачи автоматизации оценки.

Задача этой функции программы 1С-МВО – автоматизировать процесс оценки компетенций сотрудников.

Под компетенциями здесь понимаем деловое поведение, направленное на достижение поставленных перед сотрудником целей. Компетенции могут быть как техническими (направленными на взаимодействие с неодушевленными элементами бизнес-процессов), так и социальными (направленными на взаимодействие с другими людьми и своим сознанием).

Основными целями оценки компетенций является развитие способности сотрудников достигать поставленных перед ними целей.

Для этого нужно решить следующие задачи:

  • определить, какие компетенции в наибольшей степени влияют на достижение бизнес-целей;
  • стимулировать сотрудников развивать эти компетенции, а руководителей — поддерживать это развитие.

Традиционно оценка по компетенциям внедряется поэтапно. Вначале внутренние эксперты при поддержке модераторов определяют, какие компетенции необходимо оценивать, и описывают их наблюдаемые проявления (т.н. «индикаторы»). Структурированные по компетенциям и уровням их проявления индикаторы образуют «словарь компетенций».

Затем менеджеров обучают выявлять индикаторы в повседневной деятельности их подчиненных и проводить оценочную беседу. После этого на предприятии запускается периодическая оценка, которая проводится с интервалом в полгода-год.

При решении этих задач предприятия сталкиваются со следующими проблемами:
  • проблема: руководители недостаточно вовлечены в разработку системы оценки, не понимают ее прикладного значения, относятся к разработке моделей компетенции формально, «делегируя» принятие решений HR-департаментам;
    • результат: при внедрении система не получает необходимой поддержки и может даже быть саботирована;
  • проблема: даже при высоком вовлечении внутренних экспертов на этапе создания «словаря компетенций» им трудно умозрительно, путем рассуждений, определить, какое поведение критически важно для достижения бизнес-целей;
    • результат: в практику начинают внедряться «сырые», не вполне валидные «словари»;
  • проблема: процесс регистрации проявлений («индикаторов»)  не поддержан никакой технологией или громоздок, «неюзабилен»; поэтому в повседневной деятельности руководители пренебрегают оперативной регистрацией «индикаторов»;
    • результат: к моменту оценки участники приходят без фактических данных и вынуждены оперировать воспоминаниями и ощущениями, что приводит к разногласиям относительно оценки;
  • проблема: отсутствует ясная аналитическая взаимосвязь между фактическими проявлениями компетенций и фактическими результатами работы;
    • результат: система оценки не может совершенствоваться,  исходя из результатов ее применения, а мотивация как к поддержанию самой системы, так и к развитию на ее основании ухудшается.

Большую часть этих проблем должна решить технология автоматизированной оценки компетенций, интегрированная с автоматизированной системой управления по целям и вознаграждений. Именно такую интеграцию мы попробуем реализовать в 1 полугодии 2020 года в программном продукте 1С:MBO.

В чем состоят особенности и преимущества предлагаемого решения.

  1. Каждый руководитель может создать для каждого сотрудника его персональную модель компетенций, подобрав их из широкого справочника, включающего как технические, так и социальные компетенции. Роль HR-департамента меняется с «впихивания» системы на ее методическую поддержку. Самостоятельность руководителей увеличивает их ответственности и вовлеченность. Также повышается адаптивность модели компетенций под специфики должностей.
  2. Программа является «записной книжкой» для оперативной фиксации индикаторов компетенции. Интерфейс должен быть максимально простым и удобным для пользователей.
  3. При фиксации индикатора руководитель должен связать индикатор с текущими целями, стоящими перед сотрудником, на которые это поведение было направлено (в перспективе планируется организовать также связь компетенций с процесс-ориентированными работами). Поскольку фактические результаты измеряются и оцениваются, программа сможет показать и поможет проанализировать зависимость зафиксированных индикаторов и фактических результатов работы.
  4. Анализ связи оценки по компетенциям с оценкой результатов работы поможет повысить валидность модели компетенций каждого сотрудника. Также валидность может быть повышена за счет сравнения моделей компетенций, разработанных разными руководителями для сотрудников со сходными должностями. Задача программы — предоставить для этого данные в удобном и понятном виде.
  5. В ходе фиксации индикаторов руководитель может фиксировать важное поведение, не описанное «словарем компетенций». Анализ и систематизация этих записей позволит постоянно совершенствовать «словарь компетенций».
  6. Программа поможет сформировать для каждого сотрудника его индивидуальные цели развития, основанные на сравнении фактического уровня квалификации в разрезе компетенций с целевыми уровнями. Регулярная регистрация индикаторов поможет определить промежуточные статусы развития сотрудника по целевым компетенциям.
  7. На основе оценки квалификации и фактических результатов программа поможет определить рекомендуемый класс (разряд, ранг) сотрудника в его должности, который может быть связан с размером его плановой заработной платы.
  8. В перспективе оценка результатов и квалификации может быть дополнена оценкой потенциала и основанной на этих оценках системой подготовки кадровых решений.

Работа с функцией оценки квалификации программы 1С:МВО состоит из следующих составляющих:

  • создание и редактирование справочников (работа Администратора Системы под руководством HR);
  • периодическое описание должностей через компетенции (работа руководителей при поддержке HR);
  • повседневное использование руководителями при оценке хода и результатов работы: связывание результатов с индикаторами и добавление новых индикаторов;
  • оценка компетенций сотрудников их руководителями;
  • валидизация данных (руководители и Администратор);
  • аттестация сотрудников (руководители);
  • планирование развития сотрудников по компетенциям (руководители при поддержке HR).

Эскиз интерфейса описания («словаря») компетенций.

и01

Справочники («словари») компетенций регулярно – с частотой от 1 квартала до 1 года – должны редактироваться на основе данных о валидности и дополнений от руководителей.

Начать работу можно с минимального перечня компетенций, в т.ч. описанных в должностных инструкциях. Либо специально разработанных. По мере работы со справочником, в нем будут накапливаться «индикаторы» (поведенческие проявления), не относящиеся к стандартным компетенциям (в группе «неизвестные»), систематизируя которые предприятие сможет постепенно дополнять и уточнять справочник.

Также должен быть список несистематизированных индикаторов, не относящихся к установленным компетенциям. Список формируется всеми руководителями из их аккаунтов (см ниже). В записи (строке) указывается:

  • дата записи
  • автор записи (аккаунт)
  • должность, к которой относится индикатор
  • описание индикатора компетенции (характерного поведения сотрудника)

Периодически, накануне очередной аттестации, уполномоченные предприятием эксперты должны проанализировать накопленные несистематизированные индикаторы и на их основе либо уточнить формулировки существующих индикаторов, добавить новые индикаторы в существующие описания (словари) компетенций или разработать новые компетенции.

Эскиз интерфейса создания модели компетенций для сотрудника.

и02

Каждый руководитель должен описать работу непосредственно подчиненных ему сотрудников через набор компетенций.

Для этого он выбирает для каждого сотрудника из справочника произвольный набор компетенций. Для каждой компетенции указывает целевой уровень (из списка имеющихся) и значимость этой компетенции для этой должности (из списка).

Можно ограничить в установках как общее количество компетенций, так и количество по уровням значимости. Например, всего не более 7 компетенций, в т.ч. не больше 2 с высокой значимостью и не больше 3 со средней.

Этот перечень должен быть доступен сотруднику, занимающему соответствующую должность (в нередактируемом виде).

Эскиз интерфейса «записной книжки» руководителя.

и03

В любой момент руководитель может открыть форму «фиксация компетенций» и сделать в ней запись о проявленном индикаторе компетенции выбранного сотрудника.

Выбрать можно только те компетенции, которые включены в модель сотрудника.

И может при желании добавить для себя произвольный комментарий. Кроме того, в записи автоматически фиксируется дата.

Также руководитель может вписать индикатор, отсутствующий в справочнике. В этом случае название компетенции и уровень остаются пустыми.

Этот же интерфейс должен открываться из окна целей. При вводе фактических результатов руководитель может указать, какие компетенции сотрудника в наибольшей степени повлияли на достижение таких результатов.

Можно ввести такой «переключатель»: при перевыполнении цели на Х% или невыполнении на Y% руководитель обязан вписать компетенции, которые привели к такому результату. Или мягкий вариант: руководитель получает список целей с отклонениями больше заданной границы в качестве напоминания, что нужно ввести данные о компетенциях.

Сотрудник выбирается из списка непосредственных подчиненных. Его должность и дата записи подтягиваются в запись автоматически. Затем руководитель выбирает индикатор из справочника компетенции или, если подходящий индикатор не был найден, вводит текст с описанием индикатора.

Также руководитель должен указать одну или несколько целей подчиненного, на которые должна повлиять соответствующая компетенция.

Эскиз интерфейса процедуры оценки квалификации.

и04

Периодически (раз в полгода-год) должна проходить аттестация персонала. Ей предшествует оценка персонала по компетенциям их руководителями.

Интерфейс оценки сотрудника по одной компетенции состоит из четырех частей.

Первая часть – список всех записей руководителя о зафиксированных индикаторах выбранной компетенции у выбранного сотрудника с возможностью сортировки по полям. Здесь должна быть возможность «провалиться» в запись и отредактировать ее.

Вторая часть – таблица, которая показывает (справочно, без редактирования), количество индикаторов сотрудника за период было зафиксировано в разбивке по уровням компетенции. В том числе – с минусом – индикаторы, которые нужно было проявить (из списка замечаний)

Третья часть – поле для ввода оценки, т.е. уровня, на котором, по мнению руководителя, сотрудник в основном проявлялся. Здесь же показываются справочно такие же данные за предыдущие периоды и текущий целевой уровень.

Здесь же могут быть введены результаты оценки по компетенциям, полученные в ходе аттестационных экзаменов, асессмент-центров и т.п.

Эскиз интерфейса процедуры валидизации оценки.

Основная логика модели компетенций заключается в том, что сотрудник, чья квалификация на 100% соответствует заданным в модели уровням компетенций, при нормальных усилиях сможет достичь поставленных целей на 100%. Если сотрудник имеет дефицит квалификации по некоторым компетенциям, то не сможет достичь всех целей на 100%. Если сотрудник квалифицирован выше, чем требует модель, он сможет показать превосходные результаты.

Поэтому проверка модели на валидность заключается в сравнении сводных оценок сотрудников по всем компетенциям со сводными оценками их результативности за тот же период.

Если разница по модулю оценки результативности и квалификации меньше 30%, модель является достаточно валидной. Если в интервале 30-50% — частично валидной. Если больше 50% — невалидной.

На рис. ниже зеленые точки — валидные результаты, голубые — частично валидные, красные — невалидные.

и06

Для получения сводной оценки квалификации программа сначала соотносит оценку сотрудника по каждой компетенции с требуемым уровнем. Например, если требуемый уровень — 3, а оценка — 2, то соотношение будет 2/3 = 67%.

Затем относительные оценки по компетенциям усредняются с учетом коэффициентов их значимости.

Данные о результативности за период предоставляет блок программы «управление по целям».

После этого программа покажет руководителю, насколько валидной оказалась модель по каждому из его сотрудников.

и07

Для повышения валидности оценки руководитель может:

  1. Перепроверить качество оценки соответствующего сотрудника по компетенциям.
  2. Проверить, были ли оценки этого сотрудника валидными в предыдущем периоде оценки. Если в предыдущем периоде модель сотрудника давала валидный результат, посмотреть, какие изменения в модель были внесены:
    • добавлены / убраны компетенции;
    • изменены веса компетенций;
    • изменены целевые уровни компетенций.
      Возможно, возврат к предыдущим установкам восстановит валидность оценки.
  3. Если оценки компетенций кажутся корректными, можно проверить корректность поставленных сотрудникам целей (программа поможет отыскать в периоде оценки цели с особо высокими либо особо низкими результатами).
  4. Можно сверить модель компетенций этого сотрудника с моделями других сотрудников на аналогичных или схожих должностях.

Если обнаружена ошибка, нужно исправить ее (не подгоняя оценку под результат), либо, если ошибка не обнаружена, оставить все как есть до анализа валидности компетенций.

Валидность компетенций оценивается в общем массиве данных по всем сотрудникам за все периоды. Алгоритм определит, какие компетенции имеют высокую корреляцию с результатами, какие — низкую.

Аттестация сотрудников и эскиз плана индивидуального развития.

Определение класса (разряда, ранга) сотрудника.

Класс определяется комбинацией валидных оценок квалификации и результативности. У нас еще нет ясного мнение о том, нужно ли автоматизировать этот процесс или достаточно представить данные для оценки при помощи оценочных таблиц.

На рис. ниже приведен пример оценочной таблицы для семи разрядов. Таким таблицы могут быть созданы для любого количества разрядов.

Оценка тек

К примеру, в соответствии с этой оценочной таблицей классы определены так:

и08

Далее оценка классов попадает в раздел программы «Трудовой договор» в качестве рекомендации. Установленный решением руководителя класс сотрудника влияет на размер его заработной платы.

Таким образом, система стимулирует сотрудников повышать свою квалификацию даже вне зависимости от результативности, поскольку высокая оценка квалификации при равной результативности приводит к повышению класса.

При этом валидная модель компетенций обеспечивает и рост результативности как следствие роста квалификации. И формируемый программой документ «Индивидуальные цели развития» помогает сотруднику увидеть эту взаимосвязь и повысить мотивацию к развитию квалификации.

Индивидуальные цели развития.

Исходя из данных аттестации, перспектив сотрудника и задач бизнеса, руководитель устанавливает для сотрудника новую (скорректированную) модель компетенций на следующий период: перечень компетенций, их целевые уровни и значимости.

Затем сотрудник может в своем аккаунте получить индивидуальные цели развития.

  1. Сильные стороны сотрудника. Перечень превосходных (св. 110%) результатов за предыдущий период и связанных с ними проявлений компетенций. В отчет попадают только компетенции на целевом или превышающем целевой уровне.
  2. Зоны развития. Отчет, аналогичный отчету о сильных сторонах. Цели, достигнутые менее, чем на 100%, и связанные с ними проявления компетенций на уровнях ниже целевого.
  3. Описание целевых индикаторов. Список компетенций, которые были оценены на уровне ниже нового целевого с перечнями индикаторов ближайшего к фактическому уровню.
    Например, если по некоторой компетенции у сотрудника зафиксирован 3-й уровень проявления компетенции, а целевым является 5-й уровень, в список должны попасть индикаторы 4-го уровня. Если фактический уровень 1-й, а целевой – 2-й, то показываем индикаторы 2-го уровня.